导读：随着人工智能以及大型科技公司裁员，软件工程组织受到了前所未有的严格审查。软件与产品工程领导者需要适应这种“新常态”。

过去二十年来，工程师已经被宠坏了。

这是残酷但客观的事实。在 2022 年之前，二十多岁的年轻人经常能找到年薪六位数的工作，简历上只有一次新手训练营的经历。大型科技公司雇主提供无限的 PTO、“20% 时间”和丰厚的福利——例如：私人健身房、美食餐厅和校内托儿服务。

工作保障是理所当然的；然而招聘人员不断向工程师提供更多条件：更好的福利、更高的薪水和更高的头衔。

如果你足够幸运，被认为是技术人才，那么几乎不可能失败。你有可能会因为自己的无能而被解雇，并在几周内找到一份新工作 - 而且头衔和薪水都更高。

这一切背后另有隐情。工程师推动了软件繁荣。谷歌囤积 60,000 块 IC 是一大优势。其目的不是让它们全部投入使用，而只是拥有它们；它购买了可选性，同时将关键资源从竞争对手手中夺走。

其下游效应将改变工程职能。

如果你（像大多数公司一样）负担不起 35 万美元的高级开发人员费用，那么你只有一个选择来吸引顶尖人才：

建立“伟大的工程文化”

换句话说，就是工程师不需要做任何他们不想做的事情的文化。

工程师不喜欢政治，因此产品经理变成了一个被美化的代言人，干涉和抚平不满意的利益相关者之间的矛盾。开发时间非常宝贵，因此建立了“官僚型机构”，以确保在工程师需要动手之前筛选需求。定期分发开发人员情绪调查，以确保技术团队了解他们的感受，这非常非常重要。

没有其他职能部门以这种方式运行，但对于工程部门来说，这是正常的业务。这样做有充分的理由——留住人才至关重要；失去你的 IC（大型科技公司招聘人员不断向他们提供更大、更好的职位）意味着你可能无法维持运营。

二十年的技术军备竞赛催生出了一种非同寻常的现象：我们有整整一代软件工程领导者认为招聘和留住人才才是关键。他们采取纵容而不是管理，鄙视和回避公司政治，但没有把企业利润放在首位。

当然，并非所有工程领导者都是如此，但这些规范渗透到了工程文化中。

工程长期以来一直在特殊环境下运作，大多数 CTO 从未经历过“正常”的商业环境。他们认为可以基于信任和诚信来设定优先事项。他们误以为开发人员体验指标是“生产力”指标。他们认为产品团队共享路线图就足以解释软件工程正在做什么。

他们过于注重保留自己的队伍和生存，以至于从未证明过自己的存在。

但这些领导者没有意识到，注重保留的时代已经结束了。

软件吞噬了世界，谷歌再也没有理由囤积 6 万名工程师了。在 2023 年，科技巨头毫不客气地裁掉了 25 万多名员工，并大幅削减了福利。

人工智能的前景给它敲响了丧钟：狂欢结束了，而且不会再回来了。

对于首席技术官及其团队来说，这一转变将是一次痛苦的经历。他们的高管同事们正在关注谷歌和亚马逊等公司成功实施的大规模裁员，并想知道他们是否也能做到同样的事情。

这在其他任何职能部门都不会成为问题；你不会读到捷蓝航空削减营销预算的消息后立即想到是否也可以削减广告支出。但工程部门有一个独特的问题，因为没有人真正知道工程师一整天都在做什么。

我把这句话放在引言中是为了再次强调这有多么奇怪：大多数领导者对他们企业最昂贵、最重要的核心功能之一几乎一无所知。

有几个因素促使我们走到了这一步。

首先，工程作为一种功能尚未被广泛理解。在商学院，你可以学习产品定位和运营，但不会学习将信息安全作为战略基础设施进行维护。非技术领导者根本无法建立企业工程运作的基本思维模型。

这使得技术和非技术领导者之间的对话变得特别痛苦。几乎每一次对话都需要解释基本原则。想象一下，如果首席营销官在常规广告活动提案之前、期间和之后需要解释品牌的概念、需求生成的重要性以及我们投放广告的原因吗。

情况已经非常糟糕，大多数工程领导都在幕后悄悄处理日常工程任务。让他们的团队完成一次重大更新比解释（非技术人员可能从未听说过的常见维护示例）要容易得多。

这导致工程部门和几乎所有其他业务部门之间，出现“我们”与“他们”之间的分裂。工程部门感觉（理所当然地）他们不被理解和重视。业务部门的其他部门感觉（理所当然地）他们正在与一个被扣留的黑匣子打交道。他们的对话变得越来越充满敌意，以至于工程部门的领导者——他们往往在完全可以避免他们不喜欢的事情的环境中长大——不再试图解释自己。

在许多组织中，产品经理最终会收拾残局。他们就像一剂安慰剂——为工程部门搭建桥梁，帮助解释工程部门决策背后的原因和方式。难怪当有人问工程部门在做什么时，答案通常是产品路线图。

这已成为许多公司的常态。这就是为什么工程领导者在精简时代会遭受巨大损失的原因：

工程领导者从来都无法控制自己的叙述。

掌握自己的叙事是玩弄政治的必要条件。好的叙事让目标显得自然而不可避免。它们帮助领导者让所有人（而不仅仅是他们管理的人）对实现目标感到兴奋。当事情变得艰难时，它们提供空中掩护；当事情进展顺利时，它们提供赞誉。

而工程团队没有这个。他们最多有一个路线图——产品经理希望他们做的事情的清单。

这就是为什么大多数 CEO 对他们的工程团队每天进行的维护活动一无所知。他们不知道重构何时发生以及为什么发生。他们不明白瓶颈何时发生，因为他们不知道关键的机构知识保存在哪里。

简而言之，他们看不到工程师所做的工作。工程师就像一个昂贵的、自以为是的黑匣子，可以神奇地提供功能。

这本身就很糟糕，但大自然厌恶真空。工程学并不是主导因素，但它仍然有故事可讲。

• 工程师都是社交能力低下的书呆子。

• 他们的工作冷淡、乏味、二元化。

• 他们不懂商业，不适合进入董事会。

• 我们不能把它们摆在投资者和客户面前。

• 他们整天玩桌上足球、喝啤酒。

人们就是这样看待工程师的。想象一下，一位支持主管（在领导呼叫中心 20 年后，年薪 12 万美元），看着一群二十多岁的年轻人在下午 4 点打乒乓球。

工程师可能是需要的，但他们只是勉强被容忍。

这就是为什么 FAANG 的裁员会成为一股激励力量，促使完全不相关的公司开始裁员。人们迫不及待地想相信工程师不再那么宝贵了。现在我们看到了关于“开发人员生产力”的激烈争论；他们迫不及待地想要调整他们的工程团队规模。

这是 CTO 现在面临的生存威胁。可怕的是，他们中的大多数人甚至没有意识到这一点——他们的运营方式仍然像 2015 年一样，目标是招聘和留住人才。他们手里拿着开发者情绪调查，悠闲地与 CFO 讨论“生产力”。

他们的团队是容易被击溃的，这让人看着很心痛。

讽刺的是，除了大型科技公司之外，大多数工程组织都已经精简了。科技人才非常昂贵，以至于 FAANG 之外的大多数领导者都学会了用很少的资源做很多事情。当过于急切的业务利益相关者做出错误的削减时，他们会无意中通过削减核心基础设施将业务连续性置于风险之中。

这种基础设施以及建造它的开发人员促成了软件繁荣。

软件工程师可能在这一过程中享受了非凡的特权，但这是对他们出色工作的回报。看看过去二十年科技巨头的股票表现，你很容易就会说这些员工应该得到更多。

其他职能部门也应该同样关注提高员工的工作效率、幸福感和自主性。事实上，我认识的 CTO 出身的 CEO 往往是我合作过的最善良、最有创造力、最富足的领导者。他们天生就理解文化的重要性，并能让人们感到被重视。

但是，如果他们把头埋在沙子里，他和他们的团队就无法生存。仅在这篇文章中，我可能就让你对工程师产生了各种各样的情绪。我没有做任何事情来改变你的生活经历；我只是整理了我的想法，谨慎地选择了词语，并添加了必要的背景。这就是叙述的力量。好的叙述听起来很真实，因为它们有助于解释和强化我们自己的经历。

这就是为什么工程领导者必须认识到时代变了。如果他们不承认，那么不仅他们的团队和职业生涯会受到影响，他们辛苦建立起来的业务的连续性也会受到影响。

工程师是不是一群被宠坏的、薪水过高的怪人，早就该受到惩罚了？还是他们是收入和创新的核心基础设施，值得我们学习？首席技术官是否选择挺身而出将会带来重大改变。

毕竟，如果你不写自己的故事，别人就会写。

作者：苗婧

参考： 

https://blog.godfreyai.com/p/dear-cto-its-not-2015-anymore